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本文译自：https://playbook.samaltman.com/
摘要：创业指南强调了几个关键方面：首先，创业公司应快速解雇对文化有毒的员工，忽略竞争对手，特别是当他们筹集大量资金或在媒体上制造大量噪音时。其次，创业公司需要找到盈利的方法，尽快达到“拉面盈利”的状态，即赚足够的钱让创始人可以靠拉面度日。最后，筹资是大多数创业公司在某个时候都会面临的问题，成功筹资的秘诀是拥有一家好公司，而不是过度优化流程。创业公司应该在需要资金或者在条件好的情况下筹资，但要小心不要失去节俭精神，或者开始通过投钱来解决问题。
作者 Sam Altman 是一位知名的企业家和投资人，他是 OpenAI 的创始人，Y Combinator（一家著名的创业孵化器）的前任主席。
我们花了很多时间为创业公司提供咨询。虽然一对一的建议一直是至关重要的，但我们认为，如果我们能将这些建议中最能普遍化的部分提炼成一种可以给 YC 和 YC Fellowship 公司的指南，可能会帮助我们扩大 YC 的规模。
然后我们想，我们应该把它给所有人。
这本指南主要是为创业世界的新人准备的。对于已经阅读过很多 YC 合作伙伴所写的内容的人来说，这里的大部分内容可能并不新鲜——我们的目标是把它们都集中在一个地方。
关于如何扩大创业公司的第二部分可能会在以后发布——这部分主要涵盖了如何启动一个创业公司。
引言
引言
我们花了很多时间为创业公司提供咨询。虽然一对一的建议一直是至关重要的，但我们认为，如果我们能将这些建议中最能普遍化的部分提炼成一种可以给 YC 和 YC Fellowship 公司的指南，可能会帮助我们扩大 YC 的规模。
想法
我们首先询问 YC 公司他们正在做什么以及为什么要做。我们在此处寻找清晰、简洁的答案。这既是为了评估你作为创始人的能力，也是为了评估想法本身。能够清晰地思考和沟通对于创始人来说非常重要。
优秀的团队
平庸的团队无法建立伟大的公司。我们最关注的事情之一就是创始人的实力。当我过去进行后期投资时，我同样关注创始人所雇佣的员工的实力。
优秀的产品
这是成功的秘诀：拥有一个优秀的产品。这是所有伟大公司共有的唯一特点。如果你没有制造出用户喜爱的产品，你最终将失败。然而，创始人总是在寻找其他的秘诀。创业公司是你生活中停止使用小把戏的时期。
优秀的执行
虽然建立一个伟大的产品是必要的，但这还不够。你还需要把它变成一家伟大的公司，而且你必须亲自去做——雇佣一个“有经验的管理者”来完成所有这些工作是一种非常普遍的幻想，也是失败公司的墓地。你不能将这项工作外包给其他人很长一段时间。
增长
增长和动力是执行工作的关键。增长（只要不是以 90 美分的价格卖一美元钞票的增长）能解决所有问题，而缺乏增长除了增长之外，不能被任何东西解决。如果你在增长，你会感觉到你正在赢，人们会感到快乐。
专注与强度
如果我必须把我关于如何运作的建议简化到只有两个词，我会选择专注和强度。这些词似乎真的适用于我所认识的最好的创始人。
CEO 的职务
我前面提到，CEO 的唯一普遍的工作描述是确保公司取胜。虽然这是真的，我想更具体地谈谈 CEO 应该如何分配他或她的时间。
招聘与管理
招聘是你最重要的工作之一，也是建立一家伟大公司（而不仅仅是一款伟大的产品）的关键。我关于招聘的第一条建议是不要去做。我们在 YC 工作过的最成功的公司在开始雇佣员工之前都等了相当长的时间。
竞争对手
关于竞争对手的一句快速的话：竞争对手是创业公司的鬼故事。首次创业的人认为竞争对手是 99% 的创业公司死亡的原因。但是，99% 的创业公司是自杀，而不是他杀。相反，你应该担心你所有的内部问题。如果你失败，很可能是因为你没有做出一个伟大的产品和/或没有做出一个伟大的公司。
赚钱
哦，是的，赚钱。你需要找出如何做到这一点。这个问题的简短版本是，你必须让人们付给你的钱多于你提供商品/服务的成本。出于某种原因，人们总是忘记考虑提供商品/服务的成本部分。
筹资
大多数创业公司在某个时候都会筹集资金。当你需要资金或者能以优惠条件获得资金时，你应当筹集资金。小心不要丧失你的节俭观念，或者开始通过抛钱解决问题。资金不足可能会导致问题，但是资金过多几乎总是会带来问题。
结束语
记住，每个伟大的想法都有至少一千个人想到过。其中有一人实际上获得了成功。区别在于执行。这是一个磨人的过程，每个人都希望有其他的方式将“想法”转化为“成功”，但是至今还没有人找到。
作为一家创业公司，你的目标是创造用户喜爱的东西。如果你做到了这一点，那么你就必须想办法获得更多的用户。但是这个第一步是至关重要的——想想今天的那些非常成功的公司。他们都是从一个早期用户非常喜欢并向其他人推荐的产品开始的。如果你做不到这一点，你就会失败。如果你欺骗自己，认为用户喜欢你的产品但实际上他们并不喜欢，你仍然会失败。
创业公司的墓地上散落着认为他们可以跳过这一步的人们的尸体。
与大量用户喜欢的产品相比，首先制作出一小部分用户喜爱的产品要好得多。尽管总体上的积极感觉是一样的，但是获取更多用户要比从喜欢变为喜爱容易得多。
关于选择创业的警告：这真的很糟糕！我们从 YC 创始人那里得到的最一致的反馈就是，它比他们想象中的要难，因为他们没有一个框架来理解创业需要的工作和强度。加入一个初创阶段、发展势头强劲的创业公司通常是一个更好的财务选择。
另一方面，创业对你的职业生涯实际上并不冒险——如果你真的擅长科技，即使你失败了，你也还有工作机会。大多数人非常不擅长评估风险。我个人认为，更冒险的选项是拥有一个你非常热衷的想法或项目，但是选择在一个安全、轻松、没有成就感的工作中工作。
要成功的创业公司需要：一个伟大的想法（包括一个伟大的市场）、一个伟大的团队、一个伟大的品，和伟大的执行力。
理念
我们首先询问 YC 公司的是他们正在做什么以及为什么。
我们在这里寻找清晰，简洁的答案。这既是为了评估你作为创始人，也是为了评估想法本身。作为创始人，能够清晰地思考和交流很重要 - 你需要用它来招聘，筹集资金，销售等。一般来说，想法需要清晰才能传播，复杂的想法几乎总是混乱思维或者问题的标志。如果想法第一次听到时并未真正激发起至少一些人的兴趣，那就糟糕了。
我们还会问谁迫切需要这个产品。
最好的情况是，你自己就是目标用户。其次是你非常了解目标用户。
如果公司已经有用户，我们会询问有多少用户，以及这个数字正在如何增长。我们试图弄清楚为什么它没有增长得更快，我们特别试图弄清楚用户是否真的喜欢这个产品。通常，这意味着他们在公司没有提示的情况下告诉他们的朋友使用产品。我们还会问公司是否正在创收，如果没有，为什么没有。
如果公司尚无用户，我们会试图搞清楚首先要建立的最小事物 - 即，如果我们从完美的体验反向工作，我们试图搞清楚从哪个核心开始。
测试一个想法的方式是启动它并看看会发生什么，或者尝试销售它（例如，在你编写一行代码之前尝试获得意向书。）前者更适合消费者想法（用户可能会告诉你他们会使用它，但实际上可能无法脱颖而出），后者更适合企业想法（如果一家公司告诉你他们会购买某物，那么就去建造它。）具体来说，如果你是一家企业公司，我们会首先问你的问题之一是，你是否有一份来自客户的意向书，称他们会购买你正在建造的东西。对于大多数生物技术和硬科技公司，测试想法的方法是首先与潜在客户交谈，然后搞清楚首先可以建造的技术的最小子集。
当你从用户那里得到反馈时，让你的想法进化是非常重要的。并且你真的需要非常了解你的用户 - 你需要这个来评估一个想法，打造一个伟大的产品，并建立一个伟大的公司。
如前所述，创业是非常艰难的。它需要很长的时间和持续的强烈努力。创始人和员工需要有共享的使命感来支持他们。所以我们询问创始人为什么想要创办这个特定的公司。
我们还会问这家公司将如何成为一家垄断公司。这有很多不同的术语，但我们使用彼得·蒂尔（Peter Thiel）的。显然，我们不希望你的公司对竞争对手采取不道德的行为。相反，我们正在寻找随着规模的扩大变得更强大且难以复制的企业。
最后，我们提问关于市场。我们询问市场今天的规模，增长速度有多快，以及为什么在十年后它会变得很大。我们试图理解为什么市场将快速增长，以及为什么这是一个创业公司应该追求的好市场。我们喜欢在大多数人还没有意识到的时候，主要的技术转变刚刚开始——大公司在处理这些问题上不擅长。而且有点反直觉的是，最好的答案是去追求一个小市场的大部分。
关于想法的一些其他想法：
我们更喜欢新的东西而不是衍生的东西。大多数真正的大公司都从一些根本新的东西开始（新的一个可接受的定义是比原来好 10 倍）。如果有十个其他公司同时开始实施同样的计划，并且听起来很像已经存在的东西，我们会持怀疑态度。
这其中一个重要的反直觉原因是，做一些新的和困难的事情比做一些衍生的和容易的事情更容易。如果是前者，人们会想要帮助你和加入你；如果是后者，他们不会。
好的想法听起来不好，但实际上是好的。所以，你不需要对你的想法过于保密——如果它实际上是个好主意，那么它可能看起来不值得偷。即使它听起来值得偷，有好想法的人至少比愿意付出将伟大的想法变成伟大公司所需的工作的人多一千倍。而且，如果你告诉人们你在做什么，他们可能会帮助。
说到告诉人们你的想法——虽然这个想法第一次听到时真的让一些人很兴奋是很重要的，但几乎每个人都会告诉你，你的想法很糟糕。也许他们是对的。也许他们不擅长评估创业公司，或者也许他们只是
在讨论你的创意时，你需要知道的是，尽管你的创意在人们第一次听到时，可能会让一些人感到非常兴奋，但几乎所有人都会告诉你，你的创意太糟糕了。也许他们是对的，也许他们不擅长评估创业公司，或者他们只是嫉妒。无论原因是什么，这种情况都会经常发生，会让你感到痛苦，即使你认为自己不会受到它的影响，你还是会受到影响。你能够越快地建立自我信念，不被憎恨者拖累，你就会越好。无论你有多成功，憎恨者永远不会消失。
如果你没有创意，但想要创业，也许你不应该这么做。首先有创意，然后创业是将创意推向世界的方式，这样做会更好。
我们曾经尝试过一个实验，我们资助一批没有创意的有前途的创始团队，希望他们在我们资助他们后能找到一个有前途的创意。
他们都失败了。我认为问题的一部分是，好的创始人通常有很多好的创意（通常是太多）。但更大的问题是，一旦你有了一个创业公司，你就必须赶快想出一个创意，而且因为它已经是一个正式的公司，所以创意不能太疯狂。你最终会得到看起来合理但是衍生的创意。这就是转型的危险。
所以，最好不要过于积极地强迫自己想出创业创意。相反，学习不同的东西。练习注意问题，看起来效率低的事情，以及重大的技术转变。做你感兴趣的项目。尽可能地和聪明、有趣的人在一起。在某个时候，创意就会出现。
优秀的团队
平庸的团队不会建立伟大的公司。我们最关注的事情之一是创始人的实力。当我过去做后期投资的时候，我也十分关注创始人所雇佣的员工的实力。
什么才是优秀的创始人呢？最重要的特性是坚不可摧，决心，坚实可靠，和足智多谋。智力和热情也非常重要。这些都比经验和语言 X 框架 Y 的“专业知识”更重要。
我们注意到最成功的创始人是那种与之合作压力较小的人，因为你觉得“无论什么事，他/她都能完成”。有时候，你可以通过 sheer force of will 来取得成功。
好的创始人具有许多看似矛盾的特质。一个重要的例子是刚柔并济。你想要有关于公司核心和其使命的强烈信念，但是在几乎所有其他事情上，你还需要非常灵活并愿意学习新事物。
最好的创始人反应非常敏捷。这是果断，专注，热情和执行力的指示器。
与之交谈困难的创始人几乎总是糟糕的。沟通是创始人非常重要的技能 - 实际上，我认为这是最重要的一种鲜为人知的创始人技能。
科技创业公司至少需要一个能够构建公司产品或服务的创始人，以及至少一个在销售和与用户交谈方面是（或可以成为）擅长的创始人。这可以是同一个人。
在选择联合创始人时考虑这些标准 - 这是你将做出的最重要的决定之一，而这通常是相当随机的。你需要了解你的人，而不是你刚在创始人约会上遇到的人。你可以使用更多的数据来评估你可能与之合作的任何人，并且你真的不想得到这个错误的答案。此外，在某个时刻，创业公司的预期价值可能会低于 X 轴。如果你与你的联合创始人有预先存在的关系，你们都不会希望让对方失望，你们会继续前进。创始人分手是早期创业公司死亡的主要原因之一，我们在创始人为了创办公司而见面的情况下看到这种情况发生得非常非常频繁。
最好的情况，无疑是，拥有一个好的联合创始人。其次是成为单打独斗的创始人。最糟糕的情况，无疑是，有一个糟糕的联合创始人。如果事情没有进展，你应该尽快分道扬镳。
关于股权的一个快速提示：关于股权分配的谈话随着时间的推移并没有变得更容易 - 最好早点设置。几乎平等是最好的，尽管在两个创始人的情况下，最好有一个人拥有额外的股份以防止在创始人有分歧时出现僵局。
优秀的产品
成功的秘诀就是拥有一个优秀的产品。这是所有伟大公司的共同点。
如果你没有开发出用户喜爱的产品，你最终将会失败。然而，创始人总是在寻找其他的策略。创业是你人生中不能再依赖技巧的时期。
优秀的产品是长期增长的唯一方式。最终，你的公司会变得如此庞大，以至于所有的增长黑客都无法运作，你必须依靠人们想要使用你的产品来发展。这是理解超级成功公司最重要的事情。没有其他方式。想想所有非常成功的科技公司——他们都这么做。
你需要在你的公司中建立一个“产品改进引擎”。你应该与你的用户交谈，观察他们如何使用你的产品，找出哪些部分表现不佳，然后改进你的产品。然后再做一次。这个周期应该是公司的首要关注点，它应该推动所有其他事情。如果你每周改进你的产品 5%，它将会产生真正的复利效果。
这个周期的重复速率越快，公司通常会变得越好。在 YC 期间，我们告诉创始人他们应该构建产品，与用户交谈，除了吃饭、睡觉、锻炼和与他们爱的人共度时光之外，他们不应该做其他太多的事情。
要做好这个周期，你必须非常了解你的用户。真正观察他们如何使用你的产品。如果可以的话，坐在他们的办公室里。既要重视他们告诉你的内容，也要重视他们实际做的事情。你不应该让任何人在创始人和用户之间，尽可能长的时间——这意味着创始人需要做销售、客户支持等工作。
尽你所能了解你的用户。真正了解他们需要什么，在哪里找他们，以及什么驱动他们。
“做不易扩展的事情”已经成为创业公司的口头禅。你通常需要一个接一个地招募初始用户（Ben Silbermann 过去常常在 Palo Alto 的咖啡店里接触陌生人，让他们试试 Pinterest），然后构建他们要求的东西。许多创始人讨厌这个部分，只想在媒体上宣布他们的产品。但这几乎永远不会有效。手动招募用户，使产品如此优秀以至于你招募的用户会告诉他们的朋友。
你还需要将事情分解成非常小的部分，然后在进行的过程中进行迭代和适应。不要试图
你需要将事情分解成很小的部分，然后边做边调整。不要试图过早规划，绝对不要把所有事情都堆积到一个大的公开发布中。你需要从非常简单的东西开始——尽可能少的接触面——然后比你预期的更早去发布。事实上，简单总是好的，你应该始终保持你的产品和公司尽可能地简单。
我们经常向遇到问题的创业公司提出一些常见的问题：用户是否会多次使用你的产品？你们的用户对你们的产品是否狂热？如果你的公司消失了，你的用户会真的很难过吗？你的用户是否会在你没有要求他们这样做的情况下推荐你给其他人？如果你是一个 B2B 公司，你是否至少有 10 个付费客户？
如果没有，那通常就是根本的问题，我们会告诉这些公司去改进他们的产品。我对大多数关于为什么公司不增长的借口都持怀疑态度——非常常见的真正原因是产品还不够好。
当创业公司对他们的产品下一步该做什么，或者他们的产品还不够好的时候，我们会让他们去和他们的用户交谈。这在每个案例中都不一定管用——毫无疑问，人们本来会要求福特生产更快的马车——但是它通常还是有效的。事实上，更普遍的是，当公司中有任何争议的时候，去和你的用户交谈。
最好的创始人对产品质量似乎过于在乎，甚至对看似不重要的细节也是如此。但是它似乎有效。顺便说一句，“产品”包括用户与公司的所有互动。你需要提供优质的支持，优质的销售互动等等。
请记住，如果你没有做出一个伟大的产品，那么其他一切都无法拯救你。
执行力
虽然你需要打造一个出色的产品，但这还远远不够。你还需要把它变成一个出色的公司，并且你需要自己去做–雇佣一个“有经验的管理者”来做所有这些工作的幻想是非常普遍的，也是许多失败公司的坟墓。你长时间内不能把工作外包给别人。
这听起来很明显，但你必须要赚钱。现在是开始思考如何实现的好时机。
CEO 的唯一普遍职责就是确保公司成功。即使你有许多缺点，通常会让你无法胜任 CEO 的职位，只要你雇佣能弥补你自身技能的人，并让他们做好自己的工作，作为创始人，你就能做到这一点。那些有经验的 CEO，有华丽的 MBA 学位，可能没有你所拥有的技能缺口，但他或她不会像你那样理解用户，不会有同样的产品直觉，也不会那么在乎。
成长
成长和动力是执行力的关键。只要不是以“90 美分卖出 1 美元的方式”获得的成长，成长就能解决所有问题，而缺乏成长则只能通过成长来解决。如果你在成长，感觉就像你在赢，人们会感到快乐。如果你在成长，新的角色和责任会不断出现，人们会感到他们的职业生涯在进步。如果你没有成长，就感觉你在输，人们会不快乐并离开。如果你没有成长，人们只会为责任斗争和归责。
创始人和员工在没有动力的创业公司中几乎都会疲惫不堪。这种情况的消沉程度是难以言喻的。
执行力的首要准则是“永不失去动力”。但是如何做到呢？
最重要的方式就是把它当作你的首要任务。公司做的是 CEO 所衡量的。对公司进行优化的单一指标是有价值的，找到正确的成长指标是值得花时间的。如果你关心成长，并设定了执行标准，公司的其他部分都会集中精力去实现。
这里有几个例子。
Airbnb 的创始人画了一幅他们想要达到的增长图，展望未来。他们把这画放在各处——冰箱上，桌子上，浴室的镜子上。如果他们那周达到了这个数字，那就好。如果没有，那就是他们唯一会谈论的事情。
马克·扎克伯格曾经说过，Facebook 最重要的创新之一是他们在增长放缓时建立了一个增长小组。这个小组是公司中最有声望的小组之一——每个人都知道它的重要性。
保持一个阻碍增长的事情的列表。作为一个公司来讨论你们如何能够更快地增长。如果你知道什么是限制因素，你就会自然地思考如何解决它们。
对于你考虑做的任何事情，问自己“这是优化增长的最好方式吗？”例如，去参加一个会议通常不是优化增长的最好方式，除非你期望在那里卖出很多产品。
对于度量（以及财务）有极端的内部透明度是一件好事。出于某种原因，创始人总是对此感到非常害怕。但是，这对于让整个公司专注于增长是非常有益的。似乎公司员工对度量的关注度与他们的表现之间存在直接的关联。如果你隐藏度量，人们就很难专注于它们。
说到度量，不要用虚荣度量来欺骗自己。这里的常见错误是专注于注册并忽略保留。但是，保留对于增长来说与新用户获取一样重要。
建立内部节奏以保持动力也很重要。你想有一个可以在内外谈论的“节拍”——新的特性，客户，雇员，收入里程碑，合作伙伴等。
你应该设定激进但边界可达的目标，并每月检查进度。庆祝胜利！一直在内部讨论策略，告诉每个人你从客户那里听到的事情等等。你在内部分享的信息越多——无论是好的还是坏的——你就会越好。
有一些陷阱是创始人经常会掉入的。其中一个是，如果公司的增长如火如荼，但是一切都看起来非常破碎和低效，每个人都会担心事情会解体。实际上，这种情况似乎很少发生（Friendster 是我能指出的最近一个由于技术债务而死亡的创业公司的例子。）违反直觉的是，如果你的增长速度很快，但是没有任何优化——你只需要修复它
创业者往往会陷入几个常见的陷阱。其中之一就是，如果公司的增长疯狂，但一切似乎都非常破烂和低效，所有人都会担心事情会破裂。实际上，这种情况很少发生（Friendster 是我能举出的最近一个因技术债务而死去的创业公司的例子）。事实证明，如果你的增长速度很快，但是没有任何东西是优化的，这是好事——你只需要修复它就可以获得更多的增长！我的最喜欢的投资就是那些增长非常快但是非常未优化的公司——它们被严重低估了。
一个相关的陷阱是过多的考虑未来的问题——比如，“我们如何在大规模的情况下做到这一点？”答案是，等你到达那里的时候再去解决。因为在辩论这个问题的时候死掉的创业公司比因为没有足够思考这个问题而死掉的创业公司要多。一个好的经验法则是只考虑在你目前规模的 10 倍的情况下，事情会如何运作。大多数早期的创业公司应该将“做一些不可扩展的事情”挂在墙上，并按照它来生活。举个例子，伟大的创业公司在早期总是有很好的客户服务，而糟糕的创业公司担心对单位经济的影响以及它不会扩展。但是，优秀的客户服务会让早期的用户充满热情，而且当产品变得更好的时候，你需要的支持会更少，因为你会知道客户常常在哪些地方挣扎，并在那些地方改善产品/体验。（顺便说一下，这是一个非常重要的例子——要有优秀的客户支持。）
这里有一个大的陷阱——“做一些不可扩展的事情”并不意味着你不需要最终赚钱。在早期，你的单位经济状况不好是可以的，但是你必须要有一个好的理由，解释为什么单位经济会在后期变好。
另一个陷阱是因为增长在绝对数值上很差，即使在百分比上很好，也会让人感到沮丧。人们对于指数增长的直觉是非常差的。提醒你的团队这一点，所有的大公司都是从小数目开始增长的。
创始人常常陷入一些陷阱，他们认为这些陷阱会带来增长，但实际上几乎从未成功，却浪费了大量的时间。常见的例子包括与其他公司的交易和“大新闻发布”。对这些要警惕，并且明白它们实际上永远不会起作用。相反，像所有伟大的公司一样，通过打造用户喜爱的产品、先手动招募用户，然后测试各种增长策略（如广告、推荐计划、销售和营销等），并做更多有效果的事情。向你的客户询问你可以在哪里找到更多像他们一样的人。
记住，销售和营销并不是坏词。虽然如果你没有一个伟大的产品，它们都无法拯救你，但它们都可以帮助你大幅加速增长。如果你是一家企业公司，你的公司可能需要在这些方面做得好。
不要害怕销售。至少有一个创始人必须擅长要求人们使用你的产品并给你钱。
Alex Schultz对消费产品的增长给出了一个讲座，值得一看。对于 B2B 产品，我认为几乎总是要追踪每月的收入增长，记住销售周期较长意味着前几个月可能看起来很难看（尽管有时把创业公司作为初始客户可以解决这个问题）。
聚焦与高强度
如果我必须将我的建议精简为两个词，我会选择聚焦和高强度。这两个词似乎真的适用于我所知道的最好的创始人。
他们对自己的产品和增长保持坚定不移的关注。他们不试图做所有的事情——实际上，他们经常说“不”，这很困难，因为开始创业的人往往喜欢尝试新事物。
作为一个普遍的原则，不要让你的公司开始做下一件事，除非你已经在第一件事上取得了主导地位。我所知道的所有伟大的公司都没有一开始就做很多事情——他们从对一件事充满信念开始，然后一路看下去。你可以做的事情比你想象的要少。做太多错误的事情是创业公司死亡的一个非常、非常常见的原因。优先级的设定是关键，也是困难的。（设定公司的优先级和设定你自己的战术优先级同样重要。我发现对我个人来说最有效的方法是为每一天制定一份包含大约 3 个主要任务和大约 30 个次要任务的纸质清单，以及一份列出整体目标的年度待办事项清单。）
虽然伟大的创始人不做很多大项目，但他们做任何事都非常高强度。他们非常快地完成事情。他们果断，这在你经营创业公司时很困难——你会得到很多相互矛盾的建议，这既因为有多种方式可以做事情，也因为存在很多糟糕的建议。伟大的创始人会倾听所有的建议，然后迅速做出自己的决定。
请注意，这并不意味着要对所有事情都保持高强度——这是不可能的。你必须选择正确的事情。正如 Paul Buchheit 所说，找到用 10% 的努力获得 90% 价值的方法。市场不关心你工作多么辛苦——它只关心你是否做了正确的事情。
在对产品质量痴迷和非常快速地移动之间取得平衡非常困难。但这是伟大创始人的最明显特点之一。
我从未见过一个行动缓慢的创始人能够取得真正的成功。
你和其他创业公司没有什么两样。你依然需要保持专注并且快速行动。那些构建火箭和核反应堆的公司仍然设法做到这一点。所有失败的公司都有一个宠物解释，为什么他们与众不同，不需要快速行动。
当你发现有效的方法，继续这样做。不要分心去做其他事情。不要松懈。
不要被初期的成功所迷惑——你不是通过参加大量的网络活动和发表大量的演讲才取得了初步的成功。创业公司的创始人在初步取得成功后有两条路径可选：要么他们继续做他们正在做的事情，要么他们开始花大量的时间思考他们的“个人品牌”并享受作为创始人的地位。
参加会议和接受媒体报道的诱惑很难抵挡——他们让人感觉很好，尤其是在看到你所在领域的其他创始人得到关注时。但是这种情况不会持续很久。最终，新闻媒体会弄清楚谁才是真正的赢家，如果你的公司真的成功了，你会得到比你期望的更多的关注。极端的情况——初创阶段的创始人有自己的公关——你可能认为这只会在电视节目中出现，但实际上真的存在，而且他们几乎总是失败。
长期来看，专注和强度将取得胜利。 (Charlie Rose 曾经说过，世界上的事情是通过专注和人际关系的结合来完成的，这一点一直让我记忆犹新。)
CEO 的职责
我之前提到过，CEO 唯一的职责就是确保公司取得胜利。尽管这是事实，但我想更具体地谈谈 CEO 应该如何安排他或她的时间。
一个 CEO 需要 1）为公司设定愿景和戈略；2）向所有人宣扬公司；3）招聘和管理团队，尤其是在你自己有空白的领域；4）筹集资金；以及 5）设定执行质量标准。
除此之外，还要找出你最喜欢的商业部分，并保持参与。
正如我一开始提到的，这是一份繁重的工作。如果你成功了，它会在你无法想象的程度上接管你的生活——你会一直在思考公司的事情。极度的专注和强度意味着它并不是工作生活平衡的最佳选择。你可以有另一件大事——你的家庭，做很多铁人三项比赛，等等——但可能不会有比这更多的事情。你必须时刻保持警惕，有很多决策只有你可以做，无论你如何善于委托。
你应该目标明确，对你的团队和外界总是反应迅速，总是清楚地说明战略和优先事项，参加所有重要的事情，并快速执行（尤其是在别人因为等待你的决定而被阻碍时）。你还应该采取一种“不择手段”的态度——会有很多令人不愉快的疲劳。如果团队看到你在做这些事情，他们也会这么做。
管理你自己的心理是既困难又重要的。这在现在已经成为陈词滥调，但实际上是真的——情绪的高低起伏非常剧烈，如果你没有找到在它们中间保持平衡的方法，你会遇到困难。做 CEO 是孤独的。当一切都在崩溃时，你可以打电话给其他 CEO 的关系是很重要的（YC 的一个重要的意外发现就是为创始人提供了一个可以有同行的方式）。
一个成功的创业公司需要很长的时间——当然比大多数创始人在开始时想的要长。你不能把它当作通宵达旦的事情。你必须吃好，睡好，做运动。你必须花时间和你的家人和朋友在一起。你还需要在你真正热衷的领域工作——没有别的事情能支持你十年。
一切都会感觉像是破碎的——灾难的多样性和程度会让你惊讶。你的工作就是面带微笑地修复它们，并向你的团队保证一切都会好的。通常事情没有看起来那么糟，但有时候它们实际上真的很糟。无论如何，继续前进。继续成长。
CEO 不能找借口。会有很多坏事和不公平的事情发生。但不要让自己说，尤其是对团队说，“如果我们有更多的钱”或者“如果我们有另一个工程师”。要么找出一种方法来实现，要么找出不需要它的方法做事。让自己找很多借口的人通常会失败，做创业公司的 CEO 这样做几乎总是会失败。让自己对不公感到沮丧 1 分钟，然后意识到找出解决方案取决于你。努力让人们在谈论你时说“X 总是能够完成事情”。
没有一个第一次做创始人的人知道他或她在做什么。你以多大的程度理解这一点，并寻求帮助，你就会更好。花时间学习成为一个好的领导和管理者是值得的。做这件事的最好方法是找一个导师——读书似乎不太管用。
我们在 YC 给出的很多建议都是“直接问他们”或“直接去做”。第一次做创始人的人认为当你需要别人的东西或者你想做一些新的事情时，一定有一些秘密。但是再次强调，创业公司是骗术停止工作的地方。只要直接点，愿意要求你想要的，不要做一个混蛋。
你需要为他人扭曲现实，但不是为你自己。你必须让其他人相信你的公司有望成为本十年最重要的创业公司，但你自己应该对可能出错的事情保持警惕。
坚持到底。大多数创始人放弃得太快，或者太快地转向下一个产品。如果事情通常不顺利，找出问题的根本原因，并确保你解决了这个问题。做一个成功的创业公司 CEO 的很大一部分就是不放弃（虽然你也不想在所有的理由都被否定后还固执地坚持——这是另一个明显的矛盾，也是一个很难做出的判断）。
保持乐观。尽管可能世界上有一位伟大的悲观主义 CEO，但我还没遇到过他或她。CEO 需要有一种未来会变得更好的信念，并且公司将在使未来变得更好的过程中发挥重要作用，这对于 CEO 来说很重要，他们需要将这种信念传染给公司的其他成员。在理论上这很简单，但在面对短期挑战的现实中却很困难。不要忽视长期愿景，相信日复一日的挑战终将被遗忘，被年复一年的进步所取代。
你最重要的工作之一是定义使命和价值观。这可能感觉有点做作，但在初期就开始做这件事是值得的。无论你在一开始设置的是什么，几年后通常仍然有效，随着你的成长，每一个新加入的人都需要首先接受并然后向其他人推销公司的使命和价值观。所以尽早将你的文化价值观和使命写下来。
我认为值得重复的一个老生常谈的观点是：建立一个公司有点像建立一个宗教。如果人们不能将他们日常的工作与他们关心的更高目标联系起来，他们就无法做好自己的工作。我认为在 YC 网络中，Airbnb 在这方面做得最好，我强烈建议大家去看看他们的文化价值观。
CEO 经常犯的一个错误是在商业的老路上创新，而不是在新产品和解决方案上创新。例如，许多创始人认为他们应该花时间去发现新的人力资源、营销、销售、融资、公关等方法。这几乎总是不好的。在已经有定式的领域里，做已经被证明有效的事情，将你的创新精力集中在你正在构建的产品或服务上。
招聘和管理
招聘是你最重要的工作之一，也是打造一家伟大公司（而非伟大产品）的关键。
我对招聘的第一条建议就是不要去做。我们在 YC 合作过的最成功的公司都等待了相对较长的时间才开始雇佣员工。员工很贵。员工会增加组织复杂性和沟通开销。有些你可以对创始人说的事情，你在员工面前就不能说。员工还会增加惯性——随着团队人数的增加，改变方向就会变得越来越困难。抵制从你的员工数量中寻求自我价值的冲动。
最优秀的人有很多机会。他们想加入火箭般的公司。如果你一无所有，你很难聘请到他们。一旦你明显得胜，他们就会想加入你。
值得重申的是，优秀的人有很多选择，而你需要优秀的人来打造一家伟大的公司。请慷慨地给予股权、信任和责任。愿意去追求那些你认为你可能无法得到的人。记住，你想聘请的那种人如果愿意的话，他们可以自己创办公司。
当你处于招聘模式（即从你获得产品市场契合度到 T 无穷大的时候），你应该花大约 25% 的时间在这上面。至少有一位创始人，通常是 CEO，需要在招聘上变得很棒。这是大多数 CEO 的时间消耗最大的活动。每个人都说 CEO 应该花大量的时间招聘，但实际上，除了最好的 CEO，没有人这么做。这可能有一些道理。
不要妥协于你雇佣的人的质量。每个人都知道这一点，然而每个人在某个绝望的时刻都妥协过。每个人都会后悔，有时这几乎会杀死公司。好人和坏人都有感染力，如果你从一开始就雇佣了平庸的人，平均水平通常不会上升。刚开始就雇佣了平庸的早期员工的公司几乎永远无法恢复。对人的直觉要有信心。如果你有疑虑，那么答案就是不。
不要雇佣长期消极的人。他们不适合早期创业公司的需求——世界其他地方每天都会预测你的失败，公司内部需要团结一致，相信反其道而行之。
对于几乎所有的角色，都应优先考虑能力而非经验。寻找具有原始智力并且有完事业成果的人。寻找你喜欢的人——你们会一起度过很多时间，而且经常处于紧张的情况。对于你不熟悉的人，尝试在他们全职加入之前一起做一个项目。
投入时间成为一个好的管理者。这对大多数创始人来说都很困难，而且肯定是反直觉的。但这是非常重要的。找到可以在这方面帮助你的导师。如果你在这方面做得不好，你会很快失去员工，如果你不能留住员工，你无论你是世界上最好的招聘者，都没关系。关于如何做一个好的管理者的原则已经讨论得很多了，但我从未看到过讨论“不要进入英雄模式”的。大多数初次当管理者的人在某个时候都会成为这种模式的受害者，尝试自己做所有的事情，并对他们的员工不可接近。这通常以崩溃告终。抵制任何进入这种模式的诱惑，并愿意接受项目延期以有一个运作良好的团队。
说到管理，尽力让所有人都在同一个办公室。不知为何，创业公司总是在这方面妥协。但几乎所有最成功的创业公司开始的时候都在一起。我认为远程工作对于大公司可能很好，但对于创业公司来说，它并不是成功的秘诀。
最后，快速解雇。每个人都知道这一点，但没人会做。但我还是想说一下。另外，无论他们在做什么事情上有多好，只要他们对文化有毒，就解雇他们。文化是由你雇佣、解雇和提升的人来定义的。
竞争对手
关于竞争对手的一句话：竞争对手是创业公司的鬼故事。创业公司认为它们是杀死 99% 的创业公司的原因。但 99% 的创业公司是自杀，而非他杀。你应该更担心你所有的内部问题。如果你失败，很可能是因为你没能制造出一个伟大的产品，和/或没能打造出一个伟大的公司。
99% 的时间，你应该忽略竞争对手。特别是当他们筹集大量资金或在媒体上制造大量噪音时，更应该忽略他们。在他们用一个真实的，已经发布的产品击败你之前，不要担心竞争对手。新闻发布比写代码更容易，写代码又比制作伟大的产品更容易。用亨利·福特的话来说：“应当害怕的竞争者是那些完全不理会你，只是一直在改善他们自己的业务的人。”
每一个巨头公司在他们小时候都面对过比你现在面临的更严重的竞争威胁，而他们都很好的度过了。总是有对策。
赚钱
哦，赚钱。你需要弄清楚如何去做。
这个的简短版本是，你必须让人们支付给你的钱超过你提供商品/服务的成本。不知为何，人们总是忘记考虑提供服务的成本部分。
如果你有一个免费的产品，不要计划通过购买用户来增长。对于依赖广告的业务来说，这真的很难。你需要制作一些人们会和朋友分享的东西。
如果你有一个付费产品，但客户生命周期价值 (LTV) 小于 500 美元，你通常无法负担销售。试验不同的用户获取方法，如 SEO/SEM，广告，邮件等，但尽量在 3 个月内回收你的客户获取成本 (CAC)。
如果你有一个付费产品，其 LTV（净收入）超过 500 美元，你通常可以负担得起直销。尝试先自己销售产品，了解什么是有效的。《Hacking Sales》是一本有用的书。
无论如何，尽快达到“拉面盈利”——即，赚足够的钱让创始人可以靠拉面度日——的状态。当你到达这里，你就掌握了自己的命运，不再受投资者和金融市场的摆布。
一直关注你的现金流。虽然这听起来难以置信，但我们已经看到过创始人在没有意识到的情况下用光了资金（并且阅读 Paul Graham 的文章）。
筹资
大多数创业公司在某个时候都会筹资。
在你需要资金或者在条件好的情况下可以获得资金时，你应该筹资。小心不要失去你的节俭精神，或者开始通过投钱来解决问题。没有足够的钱可能会很糟糕，但是有太多的钱几乎总是糟糕的。
成功筹资的秘诀是拥有一家好公司。所有其他的创始人试图过度优化流程的东西可能只在 5% 的时间里有用。投资者正在寻找的是那些无论他们是否投资，都会非常成功，但有了外部资本可以更快发展的公司。“非常成功”的部分很重要——因为投资者的回报主要是由大成功驱动的，如果一个投资者认为你有 100% 的机会创造一个 1000 万美元的公司，但几乎没有机会建立一个更大的公司，他/她即使在非常低的估值下也可能不会投资。总是解释为什么你可能会获得巨大的成功。
投资者受到错过下一个谷歌和害怕在看起来明显愚蠢的事情上损失钱的双重恐惧的驱动。（对于最好的公司，他们同时害怕这两个。）
在你的公司处于不足以吸引资本的状态时，试图筹资是个坏主意。你会烧钱并浪费时间。
如果你在筹资方面挣扎，不要失去信心。许多最好的公司都曾在这方面挣扎，因为最好的公司通常在一开始看起来很糟糕（而且他们几乎总是看起来不合时宜）。当投资者对你说不的时候，相信他们说的“不”，但不要相信他们的理由。并记住，除了“是”，任何东西都是“不”——投资者有一种让“不”听起来像“可能是”的能力。
进行筹款谈判时，你需要并行进行，而不是顺序地按照你最喜欢的投资者名单进行。让投资者采取行动的途径，就是害怕其他投资者会抢走他们的机会。
把筹款看作是一种必要的恶，尽快完成。有些创始人热衷于筹款；这总是不好的。最好将这项任务交给一位创始人，这样公司就不会停滞不前。
请记住，大多数风险投资人对大多数行业了解不深。数据永远是最有说服力的。
这种情况开始有所改变，但不幸的是，大多数投资者（尤其是 Y Combinator）仍然需要你们共同认识的人的介绍，他们才会认真对待你。
坚持使用简洁的条款（复杂的条款会累积并在每一轮投资中变得更糟），但不要过度优化，特别是在估值方面。估值是可以量化竞争的东西，所以创始人喜欢争夺最高估值。但中等估值并不重要。
第一笔资金最难获得，所以应该集中精力获取，这通常意味着你需要将注意力集中在最喜欢你的人身上。始终要有多个计划，其中一个是不筹集任何资金，根据兴趣灵活调整——如果你能更好地使用更多的资金，并且它在合理的条款下可用，那么请考虑接受。
擅长推销的一个重要秘诀是，让你的故事尽可能清晰、易懂。当然，最重要的秘诀是，你真的需要有一个好公司。关于推销内容有很多想法，但至少你需要包括：使命、问题、产品/服务、商业模式、团队、市场和市场增长率、财务。
要记住，每一轮筹资的标准都会更高。如果你在种子轮时只是一个引人注目的演讲者，那么在 A 轮筹资时可能就没有效果了。
好的投资者确实能带来很大的价值。坏的投资者会带来很大的负面影响。大多数投资者处于中间地位，既没有增加也没有减少。只投资少量资金的投资者通常不会对你有任何帮助（即，要警惕聚会轮投资）。
优秀的董事会成员是公司外部驱动力中最好的一种，除了用户之外，外部驱动力比大多数创始人想象的更有价值。愿意接受较低的估值，以获取愿意积极参与的优秀董事会成员。
我认为Paul Graham 的这篇文章 是关于筹款的最好的文章。
结束语
要记住，每一个伟大的想法都有至少一千人有。其中有一个人会成功。区别在于执行。这是一种磨磨蹭蹭的过程，每个人都希望有其他方式将“想法”转化为“成功”，但是还没有人找到方法。
所以你需要的就是一个伟大的想法，一个伟大的团队，一个伟大的产品，以及伟大的执行力。那么简单！;)
OpenAI 创始人